1975年前，总厂筹建指挥部按专业条线分工负责一期工程各类规划的协调与管理。1975年起部分装置建成试车，相应建立总厂、分厂两级计划、生产调度系统。1979年一期工程正式投产后，生产实行统一计划，集中调度。以八大技术经济指标（工业总产值、产量、出口产品、质量、单耗、劳动生产率、成本降低率、利润）为主编制生产计划，按计划组织生产。调度实行二级管理，每日召开生产调度会，按月编制作业计划，统筹、协调、指导生产装置的运行和物料供应的平衡。

1983年后，企业经过全面整顿，规划、计划、调度系统的管理体制基本理顺，管理职能逐渐扩大，工作运行趋向正常。生产计划管理从总厂至分厂、车间，形成上下成线，纵横成网的管理体系；生产调度实行统一指挥、两级管理，加强“二个平衡（物料、公用工程）、三个衔接（各生产装置的正常生产衔接，大修期间停开车衔接和异常情况、事故处理后恢复生产的衔接）”。保证安全、稳定、持续生产。规划直线管理形式基本形成。

1990年起，根据中国石化总公司要求和总厂争创国家二级企业的目标，制定健全了计划、调度系统基础管理制度，加快生产调度设施和装备的现代化。成立总厂规划委员会及总工程师办公室，建立矩阵式规划管理体系。