【概况】　1999年，市商业系统将国有资产战略性转移与集团发展战略制订相结合，加大集团资产重组的力度，至年末，全市商业集团总数由上年56户减少至48户。年内，商业集团将资本经营、资产经营、商品经营融为一体，其举措是：（1）正确制订市场竞争战略。一是迅速扩大主力业态的经营规模。友谊集团所属友谊华侨股份出巨资收购原八佰伴南方商城55%股权，开出沪上首家以社区服务为导向，集购物、休闲、娱乐为一体的大型购物中心。二是大力推进适应市场需求的品牌开发。新亚大包以每周开一家连锁店的速度快速扩张，至年末累计开出连锁店86家，营业收入1.8亿元。三是不断强化营销策略，确保优势企业的龙头地位。一百集团一店东楼、第一八佰伴、东方商厦等及时捕捉市场信息，不断调整商场布局，销售呈现良好的发展态势。（2）果断实施优质资产重组。新亚集团、友谊集团、食品集团联动重组，促进新亚集团家庭厨房工程和食品精深加工工程的发展，强化友谊集团联华超市的配送功能。黄浦区七个商业集团合并重组，商业中心地位得到加强，提升了资本能级。市属商业出租车行业的资产重组，快速形成一千多辆出租车的运客能力。七个区副食品公司的行业重组，建立适合市场经济的经营机制。华联集团与美国麦当劳有限公司合资重组，充实了国有资本，提升了集团的知名度。（3）坚决制止亏损“出血点”。年内，将列入国家经贸委亏损企业名单的七家市属商办企业作为扭亏解困的突破口，积极开拓经营门路，扭亏解困，制止“出血点”。至年末，有六家企业摘掉亏损的帽子。（4）加快集团改革步伐。年内，共组建股份公司9家、有限责任公司178家；547家小企业转为非公经济，81家企业改为股份合作制。（5）培育50户商业“小巨人”。如静安区九百集团，对扶持的小企业在保持投资主体不变的情况下，还其经营自主权、投资自主权、用工分配自主权，使商业“小巨人”脱颖而出，成为上海新一轮经济发展的增长点。

（周晓霞）

【新亚、食品、友谊集团实施联动重组】　1999年，商业系统为壮大商业优势企业，放大商业国有资本功能，对新亚集团、友谊集团和食品集团实施联动重组。从强化新亚集团厨房工程及食品精深加工技术和增强友谊集团联华超市配送功能及规模优势出发，将食品集团所属为民超市及天天配送优质资产注入友谊集团联华超市公司；将新亚集团和食品集团联合重组为颇具实力的新的新亚集团，从而达到1加1大于2的经济效果。

（周晓霞）

【华联麦当劳有限公司成立】　12月，华联麦当劳有限公司成立。该公司由华联（集团）有限公司与美国麦当劳有限公司共同投资组建。公司将充分利用华联集团的存量资源，加快开设麦当劳快餐店的速度，规划在今后数年中新增门店数百个，并以此为上海市民提供众多的就业机会。同时，将扩大在中国市场的采购份额，以促进上海相关产业的发展。

（蔡鸿鹄）

【市蔬菜总公司改制为蔬菜（集团）有限公司】　有近50年历史的上海市蔬菜总公司于3月26日改制成多元投资的上海蔬菜（集团）有限公司。集团公司由市商委会出资控股，吸收上海市商业投资公司和江苏无锡朝阳（集团）有限公司的投资，注册资金12479万元。集团公司有全资子公司14家、控股子公司2家、主要参股公司11家、代管单位2家，在职职工近5000人。至年末，集团公司共有总资产10.4亿元，净资产4.45亿元。

（周渝祥）

【良友集团销售额较上年增长15%】　1999年，良友集团加强市场开拓，积极参与市场竞争，年内销售额比上年增长15%，销量下降的局面得到遏制。主要做法是：（1）实施品牌战略。突出抓好乐惠大米、海狮精制油、雪雀（沪1）面粉、海鸥调味品及味都卷面等五大品牌产品的销售。（2）开拓市内外市场。将粮油产品全面推入上海各大超市、大卖场和便利店；在市内开设直销网点，直接面向行业团体批发销售；乐惠大米进入正广和“85818”销售网络；先后在江苏、浙江、安徽等省设立销售网点。（3）积极发展大流通、大贸易，把握市场行情，组织好粮油商品的进出口贸易业务。（4）建立适应市场经济要求的营销机制，激发营销人员的积极性，促进产品销售量的提高。

（宋文哲）