【概况】　上海纺织控股（集团）公司有下属企业390家，职工总数16.5万人。1999年公司各项目标得到较圆满完成。工业总产值完成122.56亿元，比上年增长6.53%；销售收入完成198亿元，比上年增长5.97%；出口创汇10.92亿美元，比上年增长5.58%。劳动生产率人年均5.9万元，比上年增长10%；利润1.5亿元。国务院确定的纺织突破口三大战略目标（压锭、减员、扭亏），经过1998、1999两年努力，已基本完成。在上年压锭70.3万锭的基础上，1999年又压锭159480锭。全年净减员6.3万人。通过开辟就业渠道，创造就业岗位，使中心人员按期走向社会、走向市场。根据国家关于国有大中型企业扭亏的目标要求，全公司扭亏26户，完成经委下达的20%的扭亏目标。建设发展已经有效启动。一是启动36个亮点工程项目建设。36%的项目按进度实施，成效明显。如民光公司的特阔装饰面料生产线、化纤公司与东华大学合作开发的绿色粘胶纤维（Lyocell纤维）、熔纺氨纶及与杜邦公司合作的莱卡纺织染一条龙等；28%的项目正在启动。二是构筑四大重点产业框架。确定了面料、纤维、产业用纺织品和服装服饰四大产业重点。1999年新产品开发初见成效，在上交会、昆明世博会、上海服装文化节、科技博览会等大型展示展销活动中，均推出了一批具有一定技术含量的新产品，集中展现了纺织企业的形象。三是确定十大投资方向。形成了一批可以实际操作的项目，其中比较突出的是用15亿元建设十大标志性项目。改制重组工作正在逐步深化。控股公司明确改制的重点是优势、发展企业，将与亮点工程关系密切的企业作为重中之重。明确改制的方式从原来的剥离重组转变为主要是将老企业中优良资产进行再投资，形成新机制，形成新的生产能力，并吸引外来资金投入，形成多元投资主体。全年申请改制企业77家，新改制24家，其中吸收外来资金10家，经营群体持股22家。改制后运作情况较好的有司麦脱印染有限公司、华纶印染有限公司、二毛爱斯有限公司、新一棉纺织有限公司等。资产监管力度进一步得到加强。年内贯彻实施了“关于国资流失案件查处的暂行办法”，开展重点公司风险跟踪分析，试行企业厂务公开制度，规范资产变现、不良资产核销、产权变更、计划外破产等运作。全年实施资产交易35项，共成交金额3.4亿元；计划外破产终结企业5家，计划内破产1家，共核销坏帐5.2亿元；实施放小1家。

（张明）

【纺织工业提前完成纺织压锭目标】　国务院在1998年确定以纺织工业为突破口实施国有企业解困突围的战略，其中要求纺织工业三年完成销毁1000万陈旧落后棉纺锭。上海纺织控股（集团）公司于1998年1月23日敲响全国棉纺压锭第一锤。至1999年底，上海纺织工业共压缩落后棉纺锭862916锭，其中1999年完成压锭159480锭，提前完成国家纺织局下达的85.6万锭的任务目标。与之相应，棉纺压锭企业共安置分流3.5万人。上海纺织工业经济形势出现回升，亏损企业亏损金额减少1.3亿元，完成全年利润目标。上海纺织控股（集团）公司从三个方面狠抓突破口工作。（1）用好国家压锭贴息贷款政策。集团公司统盘考虑调整产业和产品结构，建设亮点工程，培育新的经济增长点。已审批压锭贴息贷款专项13项，总投资2.17亿元，直接用汇1187.2万美元。（2）在压锭重组中实施三个结合：一是与建设面料加工基地相结合，形成一批棉纺织新企业。原一棉、四棉、九棉实施资产重组而建立的新一棉总厂通过改制、剥离，形成一个有8.3万锭棉纺锭的纺纱生产基地；原三十七棉经破产、重组后成为七棉分厂，压缩纺锭到7万锭，形成一个生产中高档品种、有特色的线业加工生产基地。二是与做好结构调整、退二进三的工作相结合，形成一批具有较大规模的三产实体。六棉利用空余的2.6万平方米厂房与法国“家乐福”合作成立大型仓储式超市。二棉与二十一棉结合地区文化建设，组建了一批餐厅、保龄球馆、卡丁车场、大卖场等。三是与提高装备水平、技术改造相结合，重新构筑纺织新格局。1999年集中向国家经贸委申报实施整体压锭技术改造专项7项，总投资达12亿元，引进设备用汇6883万美元，贷款8亿元。随着压锭目标的实现，全公司棉纺锭处于先进水平的FA、A515的比例从30.1%提高至61.1%，精梳机万锭配套提高至1.5套；自动络筒机万锭配套提高至1.35台；棉纺无结化率提高至45%以上。（3）扭亏增效，提高经济运行质量。全公司保留的棉纺织企业基本上均形成了万锭以上的规模经济，提出了万锭创利目标，整个棉纺行业自5月份全部扭亏，劳动生产率比压锭前提高25%以上。

（卢勇）

【纺织控股（集团）公司实施十大标志性项目】　1999年，上海纺织工业的改革、调整、发展已进入第七个年头。前五年，上海纺织工业进行了以压缩生产总量、压缩人员、压缩初级加工企业等为重点的解困型调整。1997～1999年，上海纺织控股（集团）公司以资产重组、优势扩张、技术进步、发展增量为手段，逐步转向建设与解困并举，在发展中调整，实现了优势集聚、项目集聚、资金集聚。1999年末，根据上海市委、市政府为上海纺织工业的定位，上海纺织控股（集团）公司决定以技术创新加机制创新，在产业优化、提高效益中实现升级，把都市纺织新形象带入新世纪。以此为目标，上海纺织控股（集团）公司实施了十大标志性项目：（1）三枪集团康桥针织园区高档针织布料生产基地；（2）三毛股份公司引进毛纺织染整设备和技术，发展高档毛料替代进口项目；（3）民丰印染厂、一印厂印染生产基地，发展高档布料形成高档布料生产线；（4）色织二厂增添整理设备提高色织面料档次；（5）民光国际公司发展高档纺织装饰用品替代进口布料；（6）宽幅膜结构纺织材料生产线的引进与开发；（7）上海汽车地毯总厂为桑车配套项目；（8）工业用呢厂引进改造及填平补齐“高线压底网造纸毛毯（ROM）”生产线；（9）联吉合纤化纤切片及长丝技改项目；（10）国家高技术产业化示范工程，年产1000吨Lyocell纤维及发展到2万吨生产线项目。据测算，十大标志性项目总投资15.69亿元；投产、达产后年销售收入可达24亿元，利润2.5亿元，创汇4700万美元，上缴税金1.48亿元。

（卢勇）

【纺织控股（集团）公司确立四大产业板块】　上海纺织控股（集团）公司围绕提升产业能级，确定了面料、纤维、服装、产业用纺织品四大战略重点。（1）面料类。主攻进口面料，以产顶进，重点抓好四大块：一是针织面料，在浦东康桥建设三枪工业园区，形成高档针织坯布生产基地，针织内衣类产品市场占有率要达到30%以上。二是建设好华纶、一印、二印、民丰、司麦脱、元通、广中、坦斯克8个印染基地。三是毛面料，抓好精纺、粗纺，以品味、品种、质量取胜。四是装饰面料，形成中、西式装饰用布配套生产基地、纺织装饰品配售中心、高档毛巾生产基地等。（2）产业类。经过集中投入，建设六个项目：一是围绕支柱产业汽车的配套项目。二是年产200吨高线压底网造纸毛毯（BOM）生产线，在全国具有领先地位。三是宽幅顶篷膜结构材料项目，以填补国内空白。四是水刺无纺布，属国内首创。五是国产纺捻法无纺布，并改造现有棉纺织厂形成宽幅无纺布基地。六是发展农用、医用、建筑用等新领域内的纺织品。（3）纤维类。发展差别化纤维的道路。一是发展熔纺氨纶。二是形成1000吨Lyocell纤维的中试规模，抓紧印染后整理的开发应用，替代污染严重的粘胶纤维。三是在联吉7万吨聚酯切片基础上，扩大形成规模经济的生产线，争取全国第三位，并新增直接纺涤纶差别化长丝能力。四是开发高强高模聚乙烯纤维等。（4）服装类。根据服装企业的现实，走大小并举的道路。“大”即：一是以品牌为龙头，进一步完善品牌发展战略。二是以出口为导向，集中力量建设好几个出口型大厂。三是打“上服”品牌，做批量较大、质量较好、款式变化不大、但做工精良正规的批量型服装进入超市和大卖场。四是以专业设计型模式，做大职业服销售。“小”即：服装设计加工制作搞成“小”（船小掉头快），“散”（易分散市场变化快的风险），“变”（应变能力强，款式变化多），“特”（新奇、特别，吸引消费者）。

（张明）

【集团公司对下属自营公司进行专题调查】　1999年，上海纺织控股（集团）公司对下属自营进出口较集中的11个子公司和2家企业进行专题调查，重点围绕加入世界贸易组织（WTO）后，各单位的出口创汇、出口卖价、关税变化冲击、换汇成本影响及产品竞争力等问题进行分析。分析结果表明：有利和挑战并存。相对有利条件：一是纺织工业较早地进入市场经济，已无行业壁垒，较易与国际市场接轨。二是公司主要产品是面料和服装，随着进口关税的降低，出口产品的换汇成本也将相应降低。三是上海纺织企业对国内原料的依存度较弱，全球原料的市场化配置空间将扩大。四是上海纺织出口企业基本拥有自己相对稳定的货源基地。五是加入世界贸易组织后出口触角延伸，各发达国家的出口总量可望增加。挑战：一是纺织品全球性总量过剩的挑战。二是纺织品价格和档次的挑战。三是国际化纤产品的挑战。四是国内外纺织品竞争对手的挑战。公司要求从五个方面作好准备：一要加强思想观念的转变。二要加速企业内部经营机制转变。三要加大技改投入建设纺织亮点。四要加快形成以贸易为龙头，以实业为依托的新产品格局。五要加强人才培育，引入竞争机制。

（张明）

【司麦脱印染建立产品创新和干部末位淘汰机制】　1999年针对企业产品杂、新品少的局面，司麦脱印染有限公司建立新产品开发机制。公司规定，对新品开发人员只考核开发数量、市场销售率、储备量及在行业内的获奖情况等四项指标，因试制失败而产生的面料、染料等方面的消耗，一概不作考核内容。对产品开发部门只要是新品开发所需，人、财、物、产、供、销六大经营环节都给予优先支持。由14人组成的新品开发群体在两个月中开发出3个新品，已经进入规模生产的两大新品，利润占企业1999年一季度总利润的30%以上。企业内一些干部缺乏创新精神，公司率先对中层以上干部试行末位淘汰制。企业对董事会确定的各项经济指标全部以量化的形式分解到29名干部身上，每月按实际完成情况打分，考核依据以财务核算为准，半年进行总评，得分最末者经确认后予以淘汰。与此同时，通过培训、提拔、公开招聘等手段建立人才“蓄水池”。产品开发、人才流动机制的盘活，已取得了明显成效。1999年一季度，企业新品开发实现零的突破，利润比上年同期增加4倍。改制重组不过一年多的“司麦脱”一跃成为上海印染行业的“明星企业”，人均产量、利润、综合经济效益指数名列全行业第一。

（卢勇）