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第三节 计划网络管理 2004/7/11 14:29:04

一、工程计划平衡

计划工期管理目标,是建立以总进度为中心的计划网络管理模式,这种管理模式,确保了两期工程总进度按期投产“后墙不倒”。

一期工程建设期间,在工程计划管理上,是按照中、日双方谈定的总进度实施。指挥部以工程总进度为中心,把30个一级项目单元工程,分解成200个二级项目、1223个三级项目进行分级管理。在现场把较小的项目编成技术要领书,明确需达到的具体标准。三级工程项目完成一项确认一项,双方签宇,以示责任,直到工程竣工试生产。经双方确认的技术要领书,作为工程交工的资料存档。在工程总进度安排上,还为生产工人掌握生产技术,留有2~3个月岗位练兵时间。

二期工程建设中进一步推行计划网络管理,各施工单位根据总进度目标逐级编制三级项目的进度计划,形成较完整的网络,作为“法规”,通过目标分解、层层落实,使确保总进度成为工地职工群体的“后墙”意识和自觉行动。根据网络计划进度确定的各阶段目标,采取以目标控制节点,抓节点保证目标的方法,确保各个阶段目标的实现。在网络计划执行中,加强跟踪督促、定期检查,标出工程形象进度的前锋线(主要工程每月还计算出工程综合进展率),对于一些“破”了网络计划的拖期项目,认真分析拖期原因,公布于众,限期抢回拖期。通过对网络计划的动态跟踪管理,既抓住目标不放,又分析主要矛盾线受影响情况,及时调整,确保总进度“后墙不倒”。

二、劳动力平衡

劳动力的平衡和调动,一般在分指挥部内部进行。必要时指挥部进行行政干预。一期工程建设中,指挥部于1983年三季度检查进度时发现,除了中央机修、Φ140无缝钢管工程拖期外,还有航政设施、料场D、H段、江运水渣码头、重油罐、生活供水、铁路等七项工程严重拖期,究其原因主要是缺少劳动力,当即要求各分指挥部从基地抽调劳动力支援,并于1984年3月31日前到达工地,这一重要举措,确保了“八五·九”的按期投产。

三、施工机械平衡

参加宝钢工程建设的几支施工队伍,机械装备水平较高,但各种施工机械的利用率并不平衡,主要是50吨以上吊装机械利用率极高,不敷各单位需要,不得不要求各施工单位先提出计划申请,并在施工方案中说明理由,然后统一由总调度室加以平衡,安排使用。300吨吊车的使用矛盾更为突出,除内部需要平衡外,还要支援各地重点建设,如上海南浦大桥、杨浦大桥、鞍钢、山东齐鲁化工公司、南京扬子化工公司和西昌卫星基地等,这些施工机械都需要提前半年安排平衡。

四、混凝土平衡

从一期工程建设开始,即实行混凝士百分之百商品化,采取购货供应,自动搅拌、搅拌运输、泵送浇灌一条龙服务。对大体积混凝土浇灌,则首先制定浇灌方案,确定浇灌时间、速度及泵车数量,由总调度室根据施工方案,选定几个搅拌站联合浇灌,根据泵车数量及输送距离定出混凝土搅拌车数量,将各施工单位混凝土机械统一平衡、调配,由总工程师下达浇灌令,方能浇灌。转炉基础达6910立方米,仅用28小时即浇灌完毕。

五、钢结构加工及运输平衡

一期工程中,无缝钢管厂、初轧厂的一部分以及机修厂房的钢结构由国内制造,炼钢厂、初轧厂的大部分及原料码头栈桥的钢结构由于制作工期赶不上安装进度,而从日本进口。二期工程的钢结构均由国内制造,共计有12万多吨,时间短,要求高,任务集中,现场只有加工能力12000吨/年的钢结构加工厂,冷轧、热轧、连铸三大工程项目便需钢结构9.4万吨,指挥部为此成立了钢结构领导小组,由副指挥许志斌任组长,有关业务处室参加,统一平衡钢结构供应,选择加工单位时做到货比三家,择优录取,先内后外,先上海后外地。利用大件码头和成品码头卸船,由指挥部工管处和总厂运输部统筹调度。

六、同步建设

指挥部把工程同步建设,作为施工规划的重要内容之一,采用的有效措施有:(1)对辅助公用工程和配套工程改多级管理为一级管理,由指挥部集中管理。(2)合理安排动工、竣工顺序,加强生活设施管理,使之按期或提前建成。

3)及时平衡协调,定期检查,一旦发现“破网”拖期便立即“补网”。

4)在资金调拨、施工材料供应和设备定、供货方面,辅助工程、生活设施、外围工程与主体工程同样对待。

在一、二期工程建设中,做到了主体工程与辅助工程同步;厂区工程与厂外工程同步;生产设施与生活设施同步;宝钢工程与外围配套工程同步。实现以上四个同步,为宝钢顺利投产、达产创造了必不可少的条件。